Stratégie générique pour un avantage concurrentiel (Porter)

La théorie des stratégies génériques était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options sont le résultat du croisement de deux aspects de l’environnement concurrentiel :

Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d’une façon ou d’une autre ou êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur ?

Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ?

Les stratégies génériques (Porter)
1. Domination par les coûts, 2. Différentiation, 3. Concentration.

1. Domination globale par les coûts

Un leader par les coûts sur tout marché a l’avantage concurrentiel de pouvoir produire au plus bas coûts. Les usines sont construites et entretenues, la main-d’oeuvre est embauchée et formée pour fournir à des coûts de production les plus bas possibles. Les coûts sont réduits sur tout élément de la chaîne de valeurs. Les produits sont sans ‘extras’. Cependant, des coûts de production réduits ne mènent pas toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de paire avec la concurrence, exploitant les avantages d’une plus grande marge que celle de leurs concurrents. Certaines entreprises, telle que Toyota, sont douées non seulement pour fabriquer des automobiles de haute qualité à bas prix, mais ont les compétences marketing et de fabrication pour utiliser une politique de ‘premium price’.

2. Différentiation

Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés. Les avantages de la différentiation exigent des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu’en moyenne. Par exemple, Air France différencie son service. L’entreprise se différenciant encourra des coûts additionnels pour créer cet avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par l’augmentation des revenus de ventes. Les coûts doivent être recouverts. Il y a également le risque, pour n’importe quelle différentiation, d’être copiée par des concurrents. En suivant cette stratégie, vous aurez une perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos produits et services. En suivant cette stratégie, la marque ‘Bonne Maman’ a dominé le marché des confitures françaises.

3. Concentration (niche ou focalisation)

Lorsqu’une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les coûts ni par une différentiation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini. La stratégie de niche est souvent employée par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les coûts ou sur la différentiation. Avec une focalisation sur les coûts, une société vise à être le producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Avec une stratégie de différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par la différentiation sur une niche particulière. Des problèmes peuvent survenir avec l’approche de ‘niche’. Les niches, petites et spécialisées, pourraient disparaître à long terme. Une niche se focalisant sur les coûts ne peut se maintenir si son industrie dépend des économies d’échelle (ex.: télécommunication).

Le danger d’être ‘fixé au centre’

Assurez-vous de choisir une stratégie générique. Il est soutenu que, si vous sélectionnez une ou plusieurs de ses approches et ne les réalisez pas, votre entreprise restera fixée au centre du marché sans aucun avantage concurrentiel.

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